Die Zukunft gehört denen, die ihren Purpose kennen und leben! 

…Purpose scheitert meist nicht an Unwissenheit. Er scheitert an der Haltung, in der wir – oft unbewusst – leben und entscheiden. Permantiers Modell ist in diesem Sinn keine Typologie, sondern ein Spiegel. Es zeigt, wo wir stehen – und was uns (noch) zurückhält. Erst wenn wir das erkennen, wird Purpose zur praktikablen, realen Haltung. Umso mehr wir als Führungskraft aus der Haltung der 6. Stufe, also der Haltung der Kokreation, heraus agieren, desto mehr sind wir in der Lage, Mitarbeitende zu verstehen und zu führen, die sich möglicherweise auf den Stufen 1-5 befinden. Und so bringen wir Transformation nachhaltig voran.

Zwei Beispiele, dass es trotzdem geht – auf allen Ebenen!

Wir sehen: es gibt unzählige inspirierende Beispiele von Unternehmen, die Nachhaltigkeit nicht nur propagieren, sondern längst tagtäglich praktizieren; Maßnahmen, die Umwelt und Mensch ins Zentrum rücken – und damit nichts Geringeres als unsere gemeinsame Zukunft gestalten. In den bisherigen Kapiteln war es mir ein Anliegen, einen atmosphärischen Überblick über diese vielfältigen Bewegungen zu geben, ohne allzu sehr ins Detail zu gehen.

An dieser Stelle jedoch möchte ich innehalten – und zwei spannende Unternehmen näher beleuchten. Einen Pionier und eine Pionierin, die Wandel nicht als singuläre Maßnahmen verstehen, sondern als kohärente Transformation auf allen Ebenen: von der Produktion über Führungsprinzipien bis hin zum gesellschaftlichen Engagement. Dabei geht es mir in diesem Kapitel nicht darum, nachhaltige Managementpraktiken als einzigartig „lichtvoll“ darzustellen – dafür hat man letztlich als Außenstehender trotz Recherche und Dialog mit dem jeweiligen Unternehmen zu wenig faktischen Einblick. Vielmehr möchte ich den Geist von Purpose-Pionieren an eindrucksvollen Beispielen beschreiben – und zwar an dieser Stelle bewusst aus sehr wettbewerbsorientierten Branchen, wo man am wenigsten vermutet, dass viel Change bewirkt werden kann.

Das erste Beispiel dürfte Ihnen bereits aus vorausgegangenen Erwähnungen vertraut sein: VAUDE, das schwäbische Outdoor-Unternehmen aus Tettnang, das so eindrucksvoll zeigt, wie sich selbst in einer ressourcenintensiven Branche Nachhaltigkeit konsequent umsetzen lässt. Das zweite Beispiel stammt aus einem Bereich, den man mit ökologischer Verantwortung nur schwerlich in Verbindung bringt – und gerade deshalb überrascht es umso mehr: Werner & Mertz, der Mainzer Hersteller von Haushalts- und Reinigungsprodukten, der mit seiner bekannten Marke Frosch anscheinend längst zu einem Vorreiter einer neuen, kreislauffähigen Wirtschaft geworden ist. (…)

Am Bohrturm, Februar 2013: Alles auf eine Karte

Es war ein kalter Morgen im Februar. Nebel lag schwer über den Feldern von Bad Blumau, über dem Bohrplatz hing ein feiner Dampf, der aus den Schläuchen und Leitungen kroch. Der Geruch von Öl und feuchter Erde mischte sich mit dem der Holzpaletten, auf denen Werkzeugkisten und Kabelrollen standen. Über allem das gleichmäßige Rattern der Bohranlage – dumpf, beharrlich, wie ein Herzschlag aus Stahl.

Manfred stand etwas abseits, die Hände tief in den Jackentaschen vergraben, den Blick auf das wuchtige Gestänge gerichtet, das sich beharrlich in den Boden fraß – nun schon zum wiederholten Mal. Er wusste, dass dies nicht einfach eine zweite Bohrung war; es war „sein letzter Versuch“ – der, der alles entscheiden sollte. Nach acht Jahren Vorarbeit, endlosen Verhandlungen, Millionen an Planungskosten und einer gescheiterten ersten Bohrung setzte er nun alles auf eine Karte. Ein Sprung ohne Netz – denn von Anfang an war klar: Entweder sie finden diesmal genug Wasser mit der richtigen Temperatur oder das Projekt stirbt. Alles oder nichts.

Manfred überließ sich dem Rhythmus der Bohrung, deren dunkles Rumpeln aus der Tiefe fast körperlich zu spüren war. Er sinnierte, die Erinnerung an 2012 war noch frisch: Damals war das Gutachten für seinen ersten Versuch vielversprechend gewesen – 50 Liter pro Sekunde sollten gefördert werden, 2.800 Meter tief waren sie bereits gegangen, voller Hoffnung auf heiße Wassermassen. Doch was dann ans Tageslicht kam, als der Bohrkopf endlich auf die Ader stieß, war nur ein kümmerliches Rinnsal, gewissermaßen nicht mehr als heiße Luft: Klägliche 19 Liter hatte die Tiefe ausgespuckt. „Das reicht nicht mal, um die Pumpen zu rechtfertigen“, hatte der Geologe damals gesagt. Es war, als würde jemand eine Luftmatratze anstechen, die nur zu einem Drittel aufgeblasen war. (…)

Jenseits klassischer Methoden: Reifegradzentrierte Führung – was wirkt wann bei wem?

Sie kennen das vielleicht: Man sitzt in einer agilen Runde, die Post-its kleben an der Wand, die Stimmung ist gut – und trotzdem kommt nichts wirklich in Bewegung. Oder die neue Führungsmethode, die man mit Begeisterung eingeführt hat, verflüchtigt sich nach wenigen Wochen im Alltag. Holokratie, Scrum, Design Thinking – alles klang vielversprechend, doch irgendwie scheint es nie so recht zu greifen. Die einen finden es zu esoterisch, die anderen zu technisch. Nach kurzer Zeit ist die Energie verpufft, die Routinen übernehmen wieder das Kommando.

Warum scheitern so viele moderne Management-Ansätze genau dort, wo sie gebraucht würden – im echten Leben? Vielleicht, weil sie Methoden anbieten, wo in Wahrheit Bewusstheit gefragt wäre.

Management auf ethischer Grundlage hat verstanden: Nicht die Technik verändert Menschen, sondern das Bewusstsein, aus dem sie angewandt wird. Und damit beginnt ein völlig neuer Führungsansatz – einer, der weniger mit Prozessen zu tun hat als mit innerer Klarheit. Purpose-Pioniere und -Pionierinnen führen nicht durch Druck, Macht oder Kontrolle, sondern durch Bewusstsein. Sie wirken aus jener stillen, schöpferischen Kraft, die entsteht, wenn Denken, Fühlen und Handeln in Einklang kommen – mit sich selbst, mit anderen, mit dem Ganzen. An inneren Werten orientierte Führung bedeutet, die Zusammenhänge zu erkennen, bevor sie sichtbar werden.

Im Licht erscheinen die Konturen klar – die Menschen, die Talente, die Aufgaben. Manager, die aus einer inneren Klarheit heraus agieren, sehen ihre Organisation nicht als Maschine, sondern als lebendiges System aus Beziehungen und Bewusstseinsfeldern. Sie erkennen, wo ihr Unternehmen steht, auf welcher Entwicklungsstufe es sich befindet, welche Kultur, welche Reife und welche Denklogik das gemeinsame Handeln prägt. Führung heißt für sie: erkennen, annehmen, handeln. Erkennen – was ist. Annehmen – was sich zeigt. Handeln – aus dem, was verstanden wurde. Das ist beileibe kein theoretisches Konzept, sondern eine Praxis, wie sie von Pionieren wie beispielsweise Helmy Abouleish, dem Geschäftsführer der SEKEM-Gruppe in Ägypten und Vorsitzenden des Board of Trustees der Heliopolis University for Sustainable Development, täglich gelebt wird – eine Führungspraxis, die Mut, Demut und Wahrhaftigkeit verlangt: „Wer seine Organisation nicht in einem klaren Licht betrachtet, wird sie nie wandeln können.

Reife statt Rolle: Die neue Bewusstseinslogik der Führung

Die reifegradzentrierte Führung, wie sie Helmy Abouleish praktiziert, ist die Weiterentwicklung des klassischen situativen Führungsstils. Während Paul Hersey und Ken Blanchard die Anpassung des Führungsverhaltens an den Reifegrad der Mitarbeitenden beschrieben, geht die reifegradzentrierte Führung einen Schritt weiter: Sie fragt nicht nur, was jemand kann, sondern in welchem Bewusstsein er oder sie handelt.

Dieses Bewusstseinsverständnis lässt sich treffend mit dem Modell der Spiral Dynamics beschreiben, das die Entwicklung mensch­licher Werte- und Denksysteme in aufeinanderfolgenden Stufen abbildet – von machtzentrierten und sicherheitsorientierten Weltbildern bis hin zu komplexen, systemischen und ganzheitlichen Denkformen. Wer die Dynamik dieser Ebenen erkennt, versteht, warum bestimmte Führungsmethoden in einem Umfeld hervorragend wirken und in einem anderen unweigerlich scheitern. Eine Organisation auf der Stufe des Ordnungs- und Stabilitätsdenkens (blau) braucht Orientierung und Klarheit. Eine, die bereits im grünen oder gelben Wertefeld agiert, verlangt nach Kooperation, Selbststeuerung und Sinn. Reifegradzentrierte Führung heißt also, diese Ebenen wahrzunehmen – nicht zu werten, sondern sie in ihrem jeweiligen Bewusstsein zu verstehen und darauf aufbauend zu führen. (…)

SIEBEN DIMENSIONEN EINER ENKELTAUGLICHEN TRANSFORMATION

Wo nachhaltige Unternehmensführung bisherige Steuerungsmodelle hinterfragt und neue Formen der Wertschöpfung ins Zentrum gerückt hat, entsteht nun der Bedarf nach klaren Instrumenten, die diesen Wandel nicht nur begleiten, sondern systematisch verankern. Hier setzt die Future Responsibility Scorecard (FRSC) an – ein zukunftsweisendes Framework, das klassische Managementmodelle um ethische, kulturelle und Purpose-getriebene Dimensionen erweitert. Es wurde von Michael, zusammen mit Nachhaltigkeitsexperten, als IT-gestütztes Steuerungsinstrument entwickelt und erfolgreich eingesetzt. Denn ebenso entscheidend wie methodische Klarheit, ist auch die innere Haltung, mit der Wandel gestaltet wird:

Jede Transformation beginnt in den Köpfen und Herzen der Menschen. Deshalb verbinde ich im Folgenden strukturelle und kulturelle Aspekte: Mit den Sieben Dimensionen der Transformation stelle ich zunächst ein robustes strategisches Modell vor – erweitert wird dieses schließlich um eine tiefenpsychologisch fundierte Betrachtung der sechs Bewusstseinshaltungen, jenen inneren Orientierungen, die in Organisationen wirken und sich über die Zeit hinweg entfalten können. Gehen wir einmal davon aus, dass Zukunft kein Zufall ist, sondern das Ergebnis bewusster Entscheidungen, strategischer Ausrichtungen und vor allem: einer Unternehmenskultur, welche Verantwortung nicht delegiert, sondern lebt. Genau hier setzt nun die Future Responsibility Scorecard an, denn die FRSC versteht sich als konsequente Weiterentwicklung der Balanced Scorecard (BSC)71 von Kaplan und Norton und integriert soziale, ökologische, ethische wie kulturelle Aspekte in ein strategisches Managementsystem der Zukunft. Die BSC, ursprünglich in den 1990er-Jahren entwickelt, hat sich als wirkungsvolles Instrument für Strategieumsetzung und Performance Management etabliert. Sie schafft Transparenz über finanzielle und nicht-finanzielle Ziele, macht Wechselwirkungen sichtbar und unterstützt Unternehmen dabei, Prioritäten zu setzen, Ressourcen gezielt zu steuern und alle Mitarbeitenden strategisch auszurichten. Voraussetzung für ihren Erfolg ist, dass sie nicht nur als Controlling-Werkzeug betrachtet, sondern als integrales Managementsystem verstanden wird. Ihre Wirksamkeit entfaltet die BSC erst durch sorgfältige Einführung, kontinuierliche Überprüfung und die aktive Einbindung der Mitarbeitenden.

Während die klassische BSC nur vier Perspektiven umfasst – Finanzen, Kunden, interne Prozesse sowie Lernen bzw. Entwicklung –, erweitert die FRSC dieses Konzept nun ganz entscheidend: Sie setzt den Purpose, also den sinnstiftenden Beitrag des Unternehmens zur Gesellschaft, als eigenständige Perspektive ins Zentrum und ergänzt die klassischen vier Perspektiven zusätzlich um Nachhaltigkeit und Unternehmenskultur. So entsteht ein neues, siebenfach differenziertes Modell – getreu dem Leitgedanken: Wirkliche Transformation gelingt nur, wenn sie nicht als äußere Anforderung, sondern als gelebter innerer Wert verstanden wird. Diese Ergänzung knüpft direkt an den traditionellen Corporate-Social Responsibility-Dreiklang an – bestehend aus ökologischer, ökonomischer und sozialer Verantwortung. Doch während CSR vor allem beschreibt, was Unternehmen verantwortungsvoll tun sollten, geht die FRSC darüber hinaus und zeigt, wie diese Verantwortung strategisch und kulturell verankert und operativ umgesetzt werden kann.

Entsprechend basiert die FRSC auf sieben strategischen Dimensionen, die sich logisch aus dem Purpose-orientierten Leitbild ableiten und sich zu einem kohärenten System verbinden. Insgesamt werden 58 Perspektiven berücksichtigt – jede davon ein konkreter Hebel für zukunftsfähiges Wirtschaften:

1. SINNORIENTIERTES LEITBILD – Es beschreibt nicht nur den Zweck des Unternehmens, sondern dessen Verantwortung im großen Zusammenhang: gegenüber Mensch, Natur, Gesellschaft und nachfolgenden Generationen.

2. VERANTWORTUNGSVOLLES GESCHÄFTSMODELL – Aus dem Leitbild wird ein Geschäftsmodell abgeleitet, das Verantwortung übernimmt – für Mensch und Umwelt. Das Business Model Canvas für Effizienz wird um Nachhaltigkeitskriterien erweitert, mit Fokus auf Wirkung statt nur auf Wertschöpfung. Somit wird es mehr zu einem Lebensmodell.

3. ZUKUNFTSFÄHIGE FORSCHUNG & ENTWICKLUNG – Produkte und Dienstleistungen dürfen nicht systemischen Schaden verursachen, sie sollen evolutionären Nutzen stiften. Produktinnovation als direkter Beitrag zur Lebensqualität – dank Kreislauffähigkeit, Suffizienz, Cradle to Cradle und Ecodesign, entsprechend einer Technologiefolgenabschätzung nach VDI 3780.

4. WERTEORIENTIERTES BEZIEHUNGSMANAGEMENT – Ein zukunftsfähiges Unternehmen pflegt ethisch fundierte, faire und transparente Beziehungen zu allen Stakeholdern. Nicht nur Lieferantinnen und Kundinnen, sondern auch Mitunternehmen, Gemeinwesen und Gesellschaft werden als Partner gesehen. Das Ziel sind Win-Win-Win-Konstellationen, die ökonomisch, sozial und ökologisch wirken.

5. AGILE UNTERNEHMENSENTWICKLUNG – Das Unternehmen wandelt sich zur lernenden, agilen Einheit – selbstorganisierte Teams, Salutogenese, Kreiskultur und Feedbackprozesse bilden das Fundament einer evolutionären Organisation, die komplexe Herausforderungen eigenverantwortlich löst und ein hohes Maß an Anpassungsfähigkeit und Innovationskraft entwickelt.

6. MANAGEMENT COCKPIT – Eine neue Form des Controllings: Neben klassischen Kennzahlen fließen soziale, ökologische und kulturelle Indikatoren in eine ethische Evaluierung ein – durch ein Frühwarnsystem mit Echtzeitdaten und klaren Ursache-Wirkungs-Zusammenhängen zwischen Leitbild, Strategien, Zielen und Maßnahmen.

7. INTEGRIERTES MANAGEMENTSYSTEM – Alle erarbeiteten Elemente der vorigen Dimensionen werden in bestehende Unternehmensprozesse integriert. Ziel ist also ein integriertes Managementsystem, das Nachhaltigkeit als Leitinstanz zu ISO9001, ISO14001, ISO45001, ISO50001 und weiteren Normen verankert und sich kontinuierlich verbessert. Der Deming-Kreis (Plan–Do–Check–Act) wird um Nachhaltigkeit und Gemeinwohlorientierung erweitert.

Das zentrale Umsetzungsinstrument zur Anwendung der FRSC ist eine IT-Anwendung. Sie ist ein strukturiertes Tool zur Ableitung konkreter Maßnahmen, das über eine Ampellogik (Rot bis Dunkelgrün) Reifegrade sichtbar macht, um von der Ist-Analyse über den „Purpose-Flash“ bis hin zur Formulierung von Work-Packages zielgerichtete Transformation und Change auf den Weg zu bringen. (…)

Ebenen der Entfaltung – mit Michael im Dialog

Auf der Suche nach dem eigenen Purpose und der Antwort auf die Frage, wie man nicht nur zu sich selbst, sondern zu anderen und der Welt gelangt, wollte ich es noch genauer wissen: Wie lässt sich diese Purpose-Findung in konkrete Schritte, in eine nachvollziehbare Ordnung bringen? Wie entfaltet sich Purpose in seiner ganzen Tiefe – von den höchsten geistigen Ebenen bis hin zu konkreten Umsetzungen?

Michael hat mir dazu ein Modell eröffnet, das er selbst als „die sieben Ebenen der Entfaltung von Purpose“ beschreibt – vom Ursprung im Licht über Natur- und Lebensgesetze bis hin zur Manifestation in Unternehmen. Ich habe ihn gebeten, mich Punkt für Punkt durch diese Ebenen zu führen. Was daraus entstand, ist kein theoretischer Aufsatz, sondern ein sehr persönliches Gespräch. Ich lade Sie nun herzlich ein, daran teilzuhaben – gewissermaßen so, als würden Sie mit uns am Tisch sitzen.

Ebene 1: Licht

„Lieber Michael, Du sagtest mir, am liebsten hättest du ‚Licht in die Welt bringt‘ oder etwas in der Art als Untertitel gehabt – warum?“

„Absolut, liebe Anita, aus gutem Grund – denn Licht ist für mich klar der Ursprung, und die Lichtebene die Ausgangsebene von allem! Evolution selbst ist nichts anderes als die Manifestation von Licht auf der Erde. Licht bedeutet alles, was uns Menschen in unsere höchste Schwingung bringt – Hawkins beschreibt es in den obersten Ebenen seines Bewusstseinsspektrums, auch Spiral Dynamics oder Martin Permantier verorten dort ihre höchsten Entwicklungsstufen. Licht steht also für die reine geistige Welt, die Quelle, aus der alles Leben hervorgeht.“

„Aber wo Licht ist, ist auch Schatten, oder? Wie gehen wir mit dieser Dualität um?“

„Gerade darin liegt die Aufgabe – Licht zu erkennen heißt auch, das Dunkle zu sehen und unterscheiden zu können. Dafür braucht es eine sogenannte Shura-Aloka-Haltung, die Haltung eines Kämpfers für das Wahre, Lichtvolle. Dieser Krieger trägt eine klare Brille – er sieht die Phänomene der Welt so, wie sie sind, ohne Illusion, ohne Verblendung. Und er kennt nicht nur das Licht, sondern auch das, was in der materiellen Welt als Nicht-Licht erscheint. Erst aus dieser Erfahrung heraus kann er das Lichtvolle vom Dunkeln trennen – symbolisch mit dem Schwert, das Klarheit schafft. Manchmal zeigt sich das ganz konkret, etwa wenn man in einer Verhandlung spürt, ob der Partner aus Angst heraus handelt oder aus Vertrauen – und sich selbst dann bewusst zu entscheiden, Vertrauen zu schenken. Das ist gelebtes Licht.“ (…)

Verbundenheit, Dankbarkeit und Urvertrauen

Berührung – das klingt weich, fast zu weich für eine Welt, die von Effizienz, Selbstoptimierung und Zielorientierung geprägt ist. Doch wer tiefer schaut, entdeckt darin eine erstaunlich kraftvolle Fähigkeit: Es ist der vielleicht menschlichste aller Impulse, der uns nicht nur verbindet, sondern auch heilt – weil er die Wunden der Trennung schließt, Vertrauen nährt und uns in Dankbarkeit wachsen lässt.

So ist es nicht unsere Intelligenz, die uns mit der Welt verbindet. Es ist unser Herz. Sein Puls schlägt im Takt der Verbundenheit – jener Fähigkeit, sich selbst, andere Menschen und die Welt wieder wahrhaftig zu spüren. Es erinnert uns daran, dass das Glück der anderen auch unser eigenes berührt. Dieses Bewusstsein beginnt tief in uns – und strahlt aus: in Beziehungen, Organisationen, Gesell­schaft. Es ersetzt Angst durch Vertrauen, Trennung durch Verbindung, Kampf durch Zusammenarbeit. Wer diesen Weg geht, erlebt seine eigene Wiedergeburt – mitten im Alltag: in einer Entscheidung, die fairer ist als nötig; in einem Gespräch, das zuhört, bevor es urteilt; in einer Tat, die aus Mitgefühl geschieht.

Hilfreich ist dabei eine begriffliche Schärfung: Empathie ist das Mitfühlen – wir spüren Schmerz, Trauer, Angst anderer. Mitgefühl fügt die prosoziale Motivation hinzu: den Wunsch, Leid zu lindern. Empathie allein kann – gerade bei Helfenden – erschöpfen (Empathie-Stress). Mitgefühl hingegen aktiviert Ressourcen: Es hält handlungsfähig und schützt vor Burnout. Neuropsychologische Befunde deuten darauf hin, dass Empathie eher Schmerznetzwerke (u. a. Insula, anteriorer cingulärer Cortex) beansprucht, während Mitgefühl Belohnungs- und Bindungsnetzwerke (etwa ventrales Striatum, orbitofrontaler Kortex) rekrutiert. Das Ergebnis ist der schon beschriebene „Warm Glow“: ein wohlwollendes inneres Empfinden, das zu nachhaltigem Helfen motiviert – ohne auszubrennen. Diese Haltung ist trainierbar.

Gelebte Verbundenheit hat damit auch eine gesellschaftliche Seite: In komplexen, polarisierten Umgebungen baut Mitgefühl Brücken – und führt uns zugleich zu einer inneren Zufriedenheit, die aus dem Bewusstsein schöpft, Teil eines größeren Ganzen zu sein. Wer begreift, dass sein Dasein eingebettet ist in eine fragile und zugleich machtvolle Ordnung, im Zusammenspiel mit der Welt, der beginnt, sich selbst mit anderen Augen zu sehen. In Demut und Dankbarkeit erkennen wir: Unsere Lebenszeit ist ein Geschenk, nicht „verdient“, sondern anvertraut. Dieses Geschenk ist uns nicht nur zur Selbstentfaltung gegeben, sondern zur Mitwirkung im größeren Gefüge.

Aus diesem Verstehen erwächst eine besondere Form von Dankbarkeit – nicht als sentimentales Gefühl oder moralischer Imperativ, sondern als tief empfundene Antwort auf das Geschenk der Verbundenheit. Forschungen der Positiven Psychologie (u. a. Robert Emmons, Martin Seligman) belegen: Dankbarkeit steigert Lebenszufriedenheit und Resilienz, fördert soziale Eingebundenheit und wirkt neurobiologisch wie ein Schutzprogramm gegen Angst und Erschöpfung. Praktisch bedeutet das: Dankbarkeit hilft uns, den Blick zu weiten – der Fokus verschiebt sich vom Mangel auf das Tragende. Wir registrieren Ressourcen, die schon da sind; kleine Fortschritte bekommen Gewicht; Beziehungen werden als Quellen von Halt erlebt. Wer so schaut, wird milder mit sich – und zugewandter mit anderen. (…)